DUISTERE
MACHTEN

 
 
Hoofdstuk  12         
 
Inhoud - Sprookje - Vernietiging boerenbestaan - Agro-economische structuur
 
 Cargill - Conclusie - Verbeek - Ontwikkelingen - Slot - Bijlagen - Links
 
 Bestellen/Downloaden/Reageren - dDH - Duurzaamsite - Landbouwsite - Verder >>
 
 
________    
____		  
 
STUK VOOR STUK ALLE MARKTEN OPENWRIKKEN  
 
Cargills lange termijn-strategie
 
 
Tachtig jaar lang deed de firma Cargill niks anders dan graan opkopen, opslaan tot de prijs vermoedelijk op zijn hoogtepunt was en vervolgens het graan verkopen en afleveren. Van jaar tot jaar groeiden de omzetten. Ondertussen groeide ook Cargills contacten met boeren en afnemers. In 1943 zette Cargill een volgende stap. In dat jaar kocht het concern drie kleine fabrieken om sojabonen te verwerken tot sojaolie. 181 Toen de firma zich stevig gevestigd had in deze bedrijfstak nam ze de volgende stap. In 1967 verwierf Cargill een bescheiden maïs-verwerkingsfabriek. 182 Ze breidde zich snel uit in deze branche. Vervolgens, in 1989, vestigde zij zich in de maïsmeel-sector. 183

Ondertussen bleef Cargill zich uitbreiden in de sectoren waar zij zich eerder op gericht had. In 1993 had ze een kwart van de Amerikaanse sojaolie-markt in handen en was daarmee de op een na grootste verwerker van sojabonen. 184 De verwerking van maïs is tegenwoordig Cargills grootste moneymaker. 185


Voorzichtig en zorgvuldig

Cargills groeistrategie is net zo oud als het bedrijf zelf:
= Eerst een voorzichtig begin maken in een bepaalde markt,
= dan een belangrijke positie in die markt verwerven,
= ondertussen zorgvuldig een volgend terrein uitkiezen dat in de buurt ligt,
= daar rustig starten en
= tegelijkertijd blijven uitbreiden in de gebieden waar ze al een stevige poot aan de grond heeft.

Cargill koopt fabrieken op die niet zo best draaien en zodoende goedkoop zijn. Het moeten bedrijven zijn die Cargill met de kennis die zij - wereldwijd - in huis heeft weer aan de praat kan krijgen. Het dienen fabrieken te zijn die grondstoffen gebruiken die Cargill goedkoop kan leveren en die halffabrikaten produceren die Cargill makkelijk kan afzetten met de contacten die ze al heeft.
Zo koppelt het concern telkens een nieuw onderdeel aan het complexe netwerk van fabrieken en kantoren dat het ondertussen geworden is. Ieder onderdeel moet op zichzelf winstgevend zijn. Maar belangrijker is nog dat iedere fabriek of handelskantoor het firma-netwerk hechter en veerkrachtiger maakt.
Cargill probeert op de belangrijkste terreinen waarop ze actief is, een van de allergrootste te worden, om - als bulkspecialist - zo goedkoop mogelijk te kunnen werken. En ook om zoveel mogelijk grip te hebben op de ontwikkelingen. 186+


Centrale regie

Hoewel de bedrijfsstructuur zeer complex geworden is (zie bijlage 6), blijft de directie de ontwikkelingen in alle dochterbedrijven, fabrieken en kantoren zorgvuldig in de gaten houden en bijsturen. Cargill heeft daartoe een achtkoppig Corporate Leadership Team (= hoofddirectie), verschillende Platforms (= coördinatiegroepen) voor de belangrijkste takken van het bedrijf en een 'Corporate Centre' met tientallen personeelsleden. Satellietverbindingen, computer-netwerken en een intern e-mail-systeem maken deze controle en sturing mogelijk. 187+

Veel geduld, technische kennis, organisatieervaring, en een uitgebreid netwerk van leveranciers en afnemers, gecombineerd met een zorgvuldig uitgedokterde lange-termijnstrategie, een minitieuze bedrijfssturing en de beschikbaarheid van heel veel geld heeft Cargill zeer groot en machtig gemaakt.

Cargills recept voor succes  
 
Lijst van ingrediënten voor het Cargill-succes 188:
= geduld, veel geduld,
= uitstippelen van een lange termijnstrategie,
= vermijden van risico's en tevreden zijn met een lage winstmarge,
= zoveel mogelijk herinvesteren van de winst,
= in elk nieuw land opnieuw een voorzichtig begin maken,
= aankopen van fabrieken die slecht draaien en daardoor goedkoop zijn, en die langzaam maar zeker tot bloei brengen met de kennis die in het concern aanwezig is,
= intensieve maar onopvallende contacten met politici op alle niveaus,
= zorgen dat je uit het nieuws blijft.

Zo wrikt Cargill iedere landbouw- of voedsel-deur die op een kier staat open. Heeft ze eenmaal een voet tussen de deur, dan gaat ze door tot ze in een bepaald land of in een bepaalde sector van de voedsel-industrie zoveel macht heeft dat ze haar wil door kan zetten.
Ongemerkt, maar effectief, bepaalt ze jaar na jaar een stukje meer hoe het plattelandsleven en ons voedsel eruit komen te zien.

 
*          *           *

Verder naar het volgende hoofdstuk >>
<< Terug naar het begin van dit hoofdstuk.
 
*          *           *
 
 
NOTEN
 181. Invisible Giant - Cargill and its Transnational Strategies; Brewster Kneen; Pluto Press; Londen, 1995; pag. 14. terug
182. Idem; pag. 18. terug
183. Idem; pag. 23. terug
184. Idem; pag. 14. terug
185. Idem; pag. 18. terug
186+. Steeds grootschaliger om steeds goedkoper te kunnen werken:
= Berthold Schaap, Cargill-directeur vruchtensappendivisie: "Het bereiken van verdere schaalvoordelen en de daaraan gekoppelde laagste kosten per ton zijn vooral voor de grote stroom sinaasappelsapconcentraat vanuit Brazilië cruciaal." Cargill Koerier; maart 1998; terZake, pag. 1.
= Leiding van de Botlek oliefabriek: "Doordat we steeds verder doorbouwen aan processen die we al hebben, of die daarmee in lijn liggen - de hele palmoliesector dus - neemt het volume zo verschrikkelijk toe dat we nu in staat zijn om grote schepen te boeken, die gigantische hoeveelheden olie uit Maleisië of Indonesië of waarvandaan dan ook deze kant ophalen. Het volume is nu zo groot geworden dat de bouw van een zeesteiger verantwoord was. Maar ook dat was een onderdeel van het expansieplan dat al jaren geleden begonnen is."
Toen Cargill de fabriek in de Botlek opkocht, eind 1983, produceerde die 150.000 ton olie per jaar. In 1999 gaat de produktie naar 400.000 ton. "Waar we ook wel een beetje trots op zijn is dat de automatisering zo aangepast is dat we het kunnen runnen met dezelfde mensen die hier al werkten voor het zover was. Daarom hebben we veel inspanning gedaan om alle werkzaamheden die noodzakelijk zijn zoveel mogelijk te automatiseren." Cargill Koerier; maart 1999; pag. 7 en 8. terug
187+. Invisible Giant - Cargill and its Transnational Strategies; Brewster Kneen; Pluto Press; Londen, 1995; pag. 25, 30, 38 en 39.
In interne bedrijfspublikaties lees je telkens weer tussenzinnetjes die verwijzen naar de sterke greep van het hoofdkantoor in Amerika:
= "Het CLT (Corporate Leadership Team = hoofddirectie in Amerika - jps) houdt zich bezig met de strategie en het goedkeuren van projecten." Cargill Koerier; september 1999; terZake, pag. 1.
= In een artikel over het opzetten van een 'engineersafdeling' in Bergen op Zoom: "... na de goedkeuring uit Amerika..." Cargill Koerier; maart 1998; pag. 7.
= "Een jaar of vier, vijf geleden werden we geconfronteerd met het plan van Cargill om wereldwijd met eenzelfde boekhoudsysteem te gaan werken. Er waren allerlei verschillende systemen in gebruik en er was natuurlijk alles te zeggen voor uniformering. Het is op die manier veel gemakkelijker om resultaten met elkaar te vergelijken en je kunt veel sneller bepaalde trends onderkennen." Cargill Koerier; maart 1998; pag. 8.
= "Onder deze moeilijke omstandigheden (op de wereldmarkt - jps) heeft Cargill besloten de organisatie wereldwijd te reorganiseren en haar kennis te concentreren." Jaarverslag 1998/1999; Cargill B.V.; pag. 5. terug
188. Invisible Giant - Cargill and its Transnational Strategies; Brewster Kneen; Pluto Press; Londen, 1995; pag. 8, 17, 35 e.v.
'Inside America's Biggest Private Company'; Ronald Henkoff; Fortune; 13 juli 1992. terug
 
*          *           *

Verder naar het volgende hoofdstuk >>
<< Terug naar het begin van dit hoofdstuk.  
 
 

_ 		___